10 Erfolsfaktoren für ein deutsches Silicon Valley

Wo bleibt das deutsche Pendant zum Silicon Valley? Dem kalifornischen Vorbild nacheifernd, mit seinen erfolgreichen Start-ups und dem oft zitierten Gründergeist, sollte doch nach langjährigem Wunsch von Industrie und Politik hier schon längst damit begonnen worden sein. Zwar gibt es Start-up-Szenen, wie z.B. in Berlin und München, aber immer noch nicht vergleichbar mit der geballten Konzentration von Kreativität, Kapital und Unternehmertum, wie sie vor den Toren San Franciscos gewähnt wird.

Bei genauer Betrachtung muss aber zunächst eine solche Konzentration auf einen Ort nicht unbedingt zwingend notwendig sein. Vielmehr haben sich in Deutschland bereits viele kleine Initiativen mit interessanten Jungunternehmen etabliert. Solche Gründerzentren entstehen seit einiger Zeit auch nicht mehr nur durch öffentlich geförderte Initiativen, sondern auch Großunternehmen erhoffen sich durch eigene oder gesponserte „Business Inkubatoren“ den Zugriff auf kreative Köpfe und Innovationen außerhalb ihrer eigenen, traditionellen Geschäftsaktivitäten. Man erhofft sich, durch die Freiräume unternehmerischer Inseln, Innovationen schaffen zu können.

Während die universitär getriebenen Modelle Absolventen eine Chance zur Umsetzung ihrer Ideen und einen direkten Einstieg in das Unternehmertum ermöglichen, ist ein wesentlicher Beweggrund unternehmensgestützter Initiativen wohl auch die mangelnde Fähigkeit, selbst Innovationen in großen und starren Organisationen zu erzeugen. Auch dabei spielt das Vorbild Silicon Valley eine Rolle. Scouts und Experten werden dorthin entsendet, um festzustellen, wie aus einer Garagenidee ein millionenschweres Geschäft entstehen kann.

Es müssten so mittlerweile hier ebenfalls ein Vielzahl von umsatzstarken Unternehmen mit erfolgreichen Produkten nach diesem Beispiel entstanden sein. Doch man muss schon genau nach solchen Perlen suchen. Es gibt zwar einige erfolgreiche Software und servicebasierte Start-ups, doch auch eine lange Liste von am Markt nicht erfolgreichen Gründungen. Typisch ist auch hier das Prinzip „Trial and Error“ – ähnlich der Vorgehensweise bei Venture Capital Unternehmen: Einer von Vielen wird’s schon schaffen. Unternehmensinkubatoren agieren so meist wie ein VC – auch weil sie von denen Mitarbeiter abwerben und einstellen. Als Resultat konzentrieren diese sich aufgrund mangelnden Produktentwicklungswissens auf eher risikoarme Software-Investments. Hardware-Initiativen findet man auch dort nur allzu selten.
Kennzeichnend ist auch, dass, wie in der Handelsblatt Online-Ausgabe vom 17. November 15 „Katerstimmung im Silicon Valley“ zu finden, Firmen wie Square, Twitter oder Uber tatsächlich als Tech-Start-ups bezeichnet werden. Wo doch selbst das US Patentamt immer restriktiver wird, softwarebasierte Verfahrenspatente anzuerkennen – und beim Deutschen Patentamt ist dies sowieso fast nicht möglich. Im Endeffekt ist ein Mangel an ingenieurwissenschaftlicher Kenntnis und insbesondere an systematisch strategischer Innovation bei Investoren und auch innerhalb der Unternehmen mit Inkubator-Management einer der wesentlichen Ursachen des schleppenden Erfolges vieler Modelle.
Um eine Inkubationsinitiative durchzuführen, sind zunächst die wesentlichen realen Erfolgsfaktoren einer Start-up-Umgebung nach dem kalifornischen Vorbild zu analysieren. Diese sind:
1. Nähe des Inkubators zu Universitäten und Forschungseinrichtungen. Im Silicon Valley sind dies z.B. Berkley, Stanford, Yale und Lawrence Livermore. Oft wird vergessen, dass echte Technologieentwicklungen für Siliziumchips die Grundlage der ersten Start-ups im Silicon Valley waren. Unternehmensgründer hatten aufgrund ihrer Hochschulausbildung spezielles technologisches Know-how, die die Basis ihrer Geschäftsideen bildete.
2. Verbindung zu einem Groß-Auftragsgeber mit Marktzugang. Dies war für viele frühe Silicon Valley Firmen z.B. das Militär. Bei Unternehmensinkubatoren sollte einerseits durch das Unternehmen der Absatzmarkt vorliegen – andererseits beschränkt dies aber auch die Vielfalt. Auftraggeber können auch staatliche Einrichtungen sein. Prinzipiell ist natürlich das Vorhandensein eines Kunden bzw. eines ersten Absatzmarktes das erfolgreichste Förderinstrument. Und am besten ist, wenn der sozusagen direkt um die Ecke sitzt.
3. Verfügbarkeit von frei zu verwendendem Seed Capital jenseits der 100.000 EUR pro Start-up. Dies ist insbesondere für Hardware und echte Technologie-Lösungen wichtig. Allein die Kosten für einfache Spritzgießwerkzeuge können diese Größenordnung erreichen – denn diese sind trotz aller 3D-Druck-Möglichkeiten immer noch notwendig für eine echte Produktion. Zu überdenken sind auch Förderprogramme, bei denen hohe Teile der Fördersumme wieder in Forschungsaufträge oder in Infrastruktur rückfließen müssen, was dem Zweck vieler Start-ups nicht wirklich dient. Hinzu kommt das Seed-Investments durch deutsche Venture-Kapitalgeber eher selten sind. Sehr positiv sind hingegen erste öffentliche Unterstützungsmöglichkeiten, wie sie z.B. durch die Innovationsgutscheine in Bayern angeboten werden.
4. Nähe zu bereits etablierten, hoch-innovativen Unternehmen. Der Austausch mit unterschiedlichen High-Tech-Firmen führt zu gegenseitiger Befruchtung und Innovationen. Das ausschließliche Bündeln von App- und Software-Hackern führt in einer Innovations-sackgasse – ebenso auch der eingeschränkte Fokus unternehmensinterner Inkubatoren. Durch Vielfalt unterschiedlichster Technologien und Ansätze entstehen meist bei gut geförderten Kommunikationsgegebenheiten der Start-ups untereinander neue innovative Initiativen.
5. Kultureller Wandel. Wichtig ist die dabei die Unterstützung einer Leistungskultur, d.h. eher geringe Unternehmensanteile für Investoren und wesentliche höhere für aktive arbeitende Anteilseigner. Die Mentalität des „work hard – get rich“ ist dabei ein wesentlicher Motivationsfaktor. Auch ein Umdenken in Richtung Fehlerkultur zu „try and fail again“ ist erforderlich- d.h. keine Stigmatisierung gescheiterter Gründer. Interessanterweise haben viele später erfolgreiche Start-upler erst mal die Erfahrungen des Scheiterns durchgemacht. Dies machte sie eindeutig zu immer besseren Unternehmern. Einer Angst vor dem Scheitern, aufgrund mangelnder Zweit- oder Dritt-Chancen, sollte entgegengewirkt werden.
6. Differenzierung: Unsere inländischen Inkubatoren sind ebenso wie ihre Start-ups den Marktgesetzen unterworfen. Um im Wettbewerb zu bestehen, ist eine Differenzierung notwendig. Insbesondere für das Thema Hardware bietet sich für Deutschland im Moment eine einzigartige Chance zur Abgrenzung zum Silicon Valley. Wir haben z.B. mit Aachen, Darmstadt, Karlsruhe und München erstklassige technische Universitäten im Bereich Maschinenbau oder Elektrotechnik – den deutschen Kernkompetenzen. Die Fokussierung auf Apps, Software oder sonstiger „Facebook“-Kopien ist auch hier kontraproduktiv.
Die politischen Rahmenbedingungen sind für die Schaffung einer erfolgreichen Start-up-Szene von entscheidender Bedeutung. So kommt die Online-Ausgabe der Wirtschaftswoche vom 18.11.15 zur Erkenntnis, dass es Unternehmensgründer in Deutschland nicht leicht haben – insbesondere durch Versäumnisse oder aktive Hindernisse der Politik. Nach einer dort erwähnten, von der TU München begleiteten Studie landet Deutschland nur auf Platz 41 von 44 untersuchten Ländern in Punkto Gründungsbedingungen. Die Realität vom „Deutschen Silicon Valley“ scheint ferner als je zuvor. Aus politischer Sicht sollten daher in Anlehnung an das Beispiel Kalifornien folgende Faktoren für eine echte Gründerinitiative in Deutschland forciert werden:
7. Steuerliche Vorteile für die Gründer und Anteilseigner – insbesondere beim späteren Exit. Dies führt z.B. auch dazu, dass erfolgreiche Gründer immer wieder in neue Start-ups investieren und damit ein wichtiges Element einer Start-up-Welle sind.
8. Vorteile bei den Unternehmenssteuern, z.B. auf Gewinne. Hinzu kommt, dass attraktive Standorte oft auch hohe Gewerbesteuern haben. Hier sollte dringend über Sonderregelungen für Start-ups nachgedacht werden.
9. Flexiblere Einstellungsmöglichkeiten und Praktikantenregelungen für Studenten. Start-ups brauchen motivierte Teilzeitkräfte, denen sie auch eine spätere Perspektive bieten können. Dies ist oft vorteilhafter für junge Unternehmen, als Festangestellte mit entsprechenden Regelungen und Lohnnebenkosten zu beschäftigen. Leider schaut die Politik nur auf zu generierende Sozialabgaben durch Festanstellungen, ohne jegliches strategische Gespür für die Situation junger Unternehmensgründer.
10. Anpassung des Patentrechtes. Im Vergleich zu den USA haben insbesondere deutsche Erfinder und Kleinunternehmer erhebliche Nachteile bei der Durchsetzung ihres deutschen Patentschutzes. Es ist praktisch unmöglich für einen finanzschwachen Patentbesitzer hier sein Schutzrecht gegen ein Großunternehmen bis zur letzten Instanz durchzusetzen. In den USA sind auf Provision arbeitende Patentanwälte eine echte Unterstützung für kleine Erfinder und Start-ups. Hinzu kommt, dass deutsche und europäische Patente eine geringeren Schutzbereich durch eher enger gefasst Ansprüche gegenüber US-Patenten haben. Auch bei den direkten Patent-Kosten haben europäische Anmelder Nachteile: Bei der Anmeldung eines US-Patentes sind in der Gebühr zwanzig Ansprüche inkl. dreier Hauptansprüche enthalten – im Gegensatz zu nur zehn Ansprüchen inkl. zweier Hauptansprüche bei einer EU-Anmeldung. Weiterhin sind nach Erteilung beim US-Patentamt nur drei Mal Maintenance-Fees zu entrichten, im Gegensatz zu den Annuitäten beim europäischen Patentamt.
Wenn alle o.g. Faktoren effektiv Berücksichtigung finden würden, könnte ein Deutsches Silicon Valley nichts im Wege stehen – aber dies wird wohl realistisch betrachtet, noch länger ein Traum bleiben.

US-Patente – wichtig, wie nie

2012 wurden weltweit 2,35 Mio. Patentanmeldungen eingereicht. Das entspricht einer möglichen Anmeldefrequenz von 268 pro Stunde und einem Anstieg zum Vorjahr um 9,2 %. Seit Beginn der 1980er Jahre haben sich die jährlichen Anmeldungen damit fast vervierfacht. Erstmals wurden auch in 2012 über 1 Mio. Patente erteilt. Insgesamt sind weltweit 8,66 Mio. Patente in Kraft. Damit steigt für Unternehmen die Gefahr durch Innovationen Anderer von Märkten ausgeschlossen zu werden – insbesondere auch durch die zu verzeichnende zunehmende Oligopolisierung von High-Tech Märkten (Automobil, Smartphones). So stieg 2011 die chinesische ZTE Corporation erstmals zum Top-Anmelder mit 2.826 Anmeldungen und einem Plus im Vergleich zum Vorjahr von ca. 1.000 Anmeldungen. Patente dienen dabei immer mehr auch als Einnahmequelle durch Lizenzierung und Klage. Die weltweiten Lizenzeinnahmen über Schutzrechte betrugen im Jahre 2010 ca. 200 Milliarden US$. Die Ausgaben im Bereich Patentklage, Lizenzierung und Patentkauf seit 2010  betragen z.B. in der Smartphone-Industrie 20 Milliarden US$. 2011 gaben Apple und Google erstmals mehr Geld für Patentstreitigkeiten, Lizenzierung und Patentkäufe aus, als für ihre F&E. Bei Anmeldung geht daher der Trend immer mehr zu Patentfamilien, in der die US-Anmeldung eine wichtige Rolle spielt. Allein im Jahre 2011 wurden beim USPTO 504.600 Anmeldungen registriert. Auch durch die kürzlich veröffentlichten Enthüllungen der Geheimdiensttätigkeiten stehen Unternehmen mehr denn je vor der Aufgabe, Ihr Intellectual Property frühzeitig abzusichern. Auch deshalb ist eine Anmeldung von Schutzrechten in USA ein zwingender Schritt. Nach unserer Erfahrung ist die sinnvollste Strategie für eine günstige und schlagkräftige Absicherung von Intellectual Property die Erstanmeldung beim US-Patentamt und, kurz vor Ablauf der Prioritätsfrist, erst dann entsprechende Anmeldungen in gezielt ausgewählten europäischen Ländern. EPA- und PCT-Anmeldungen empfehlen wir nur in speziellen Fällen. Bei der Durchsetzung eines Schutzrechtes bietet ein US-Patent den Vorteil, dass nur ein Patentgericht für potenziell 314 Millionen Nutzer zuständig ist. Weiterhin haben US-Patente aufgrund der im Vergleich zu Europa und Deutschland weiter gefassten Ansprüche typischerweise einen wesentlich größeren möglichen Schutzbereich. Nach Erstellung der US-Anmeldung sind später bei einer Ausdehnung auf ein EU-Patent nur die Ansprüche in die jeweilige Landessprache zu übersetzen. Der Vorteil einer solch qualifizierten Patentschrift kann damit auch für die EU-Länder genutzt werden. Im Gegensatz dazu sind meist in Deutschland zuerst angemeldete Patente nicht direkt für die USA für einen werthaltigen Schutz übertragbar und müssten komplett neu geschrieben werden. Weiterhin bietet die Nutzung von US-Anmeldungen als Continuations in Part Möglichkeiten, weitere Ergänzungen zur Erfindung nachträglich einzufügen, ohne dass die ursprüngliche Anmeldung als Stand der Technik gegen die Anspräche verwenden werden kann. Bei der Anmeldung eines US-Patentes sind in der Gebühr zwanzig Ansprüche inkl. dreier Hauptansprüche enthalten – im Gegensatz zu nur zehn Ansprüchen inkl. zweier Hauptansprüche bei einer EU-Anmeldung. Es sind nach Erteilung beim US-Patentamt nur drei mal Maintenance-fees zu entrichten, im Gegensatz zu den Annuitäten beim europäischen Patentamt. Gute Argumente für eine effektive und kostengünstige Anmeldestrategie mit Beginn in den USA.

Wege zur systematischen Innovation – Richtig Denken

Das Lösen von Problemen gehört zu den täglichen Aufgaben eines jeden Menschen. Unternehmen lösen die Probleme ihrer Kunden und  ihre eigenen in der Entwicklung, Produktion oder im Vertrieb. Der Erfolgreiche ist in der Regel ein guter Problemlöser. Der Beste ist der,  der das Problemlösen methodisch, wenn auch oft unbewusst, beherrscht. “Wir haben keine Probleme, sondern Herausforderungen”. Eine  interessante Aussage, die man von Managern in den unterschiedlichsten Unternehmen immer wieder hört – manchmal verbunden mit  einem Schmunzeln oder auch mit tiefster Überzeugung, meist von frisch wiedergekehrten Managementkurs-Besuchern. Das Wort Problem  klingt einfach zu negativ. Es stellt einen ungewollten Zustand im Hier und Jetzt dar. Wer Probleme hat, dem geht es schlecht. Da hört sich  Herausforderung doch viel besser an. Sie impliziert, dass man mit Anstrengung und Arbeit Aufgabenstellungen in der Zukunft, hoffentlich  erfolgreich, bearbeiten wird. Das Wort Problem wird sogar manchmal offiziell verboten, um die gute Stimmung nicht zu gefährden. Doch  unterhält man sich länger, so ändert sich peu á peu die Wortwahl. Plötzlich taucht dieses böse Wort immer häufiger auf.

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Wann kommt die dritte Welle?

Warum verfahren viele Unternehmen beim Thema Innovation nicht so systematisch und methodisch, wie z.B. mit ihrer Produktion oder im  Qualitätsmanagement? Innovation wird als unabwägbar empfunden und nach den Prinzipien des Zufalls oder “Versuchs und Irrtums”  verfolgt. Als fatal erweist sich der Glaube an trainierbare Kreativität und sogenannte Kreativitätstechniken. Viele gut vermarktete Ansätze  sind doch nur Formen der Zusammenarbeit und liefern im Ergebnis eher rhetorische als echte Innovation. Es  fehlt ihnen der denk-  methodische Hintergrund.  Echte Innovation hingegen ist vorhersehbar, messbar, wiederholbar, verlässlich und vor allem methodisch –  ähnlich den Prinzipien der ersten beiden erfolgreichen Managementwellen Lean Production und Total Quality Management. Die dritte  notwendige Welle ist  die Systematische Innovation mit echten Meßgrößen und anwendbaren Methoden. Wie beim Sechs-Sigma-Ansatz,  muss Innovation jeden Mitarbeiter betreffen und diese sollten in den dazugehörigen Methoden ausgebildet sein und sie diszipliniert  anwenden. Als wesentliches Werkzeug hierfür gilt die Theorie des erfinderischen Problemlösens TRIZ. Systematische Innovation ermöglicht  Exzellenz-Initiativen für das Unternehmen, genau wie für Produktion und Qualität. Unternehmen, die Innovationsprozesse, z.B. nach einem  Phasenmodell, implementiert haben, vermissen oft den erhofften Schub aufgrund fehlender Methoden. Durch konsequente Implementierung  der dritten Welle wird das Thema Innovation zur Erfolgsgeschichte. Kultur, Prozess und Methodik bilden hierfür die Grundlagen. Kreativität  ist dabei vor allem eine Haltung, die durch eine offene Unternehmenskultur unterstützt wird. Mit systematischer Innovation nach den  Prinzipien des Total Technology Developments werden Unternehmen auf gezielte Aktionen ausgerichtet und können damit nachhaltig zu  einer Innovationsmaschine werden – effektiv, effizient und pragmatisch.

Differenzieren – aber wie?

Ein erfolgreiches Produkt in hart umkämpften Märkten darf sich heutzutage nicht mehr nur durch so genannte neue „Features“  unterscheiden. Um sich aus der Vielzahl der Produktvarianten hervorzuheben, müssen Unternehmen ihre Produkte zukünftig grundlegend,  d.h. am besten bahnbrechend, vom Wettbewerb differenzieren. Diese Erkenntnis beschreibt u.a. Harvard Professorin Youngme Moon in  ihrem neusten Buch „Different: Escaping the competitive herd“ (Crown Business, New York, 2010). Im Prinzip imitieren die meisten  Unternehmen nur ihre Wettbewerber durch Variationen oder leicht verbesserte Leistungsmerkmale. In vielen Märkten erscheinen somit  immer mehr ähnliche Produkte mit nur geringen Unterscheidungsmerkmalen. Dies führt zu einer stark nachlassenden Markentreue der  Konsumenten. Marktanteile gewinnen auch in Zukunft nur Unternehmen, die als Erste auf innovative Technologien setzen und gleichzeitig  Differenzierung nicht nur als ein „Produkt-Feature“ betrachten, sondern dies als eine Haltung und Denkweise für ihr gesamtes Unternehmen  begreifen. Beispiele hierzu liefern Apple, Red Bull, IKEA oder Harley Davidson. Demnach beginnt die Entwicklung wahrnehmbar  unterscheidender Produkte und Dienstleistungen nicht erst in der Konstruktions- oder Marketingabteilung, sondern ist vielmehr das Resultat  eines Veränderungsprozesses des gesamten Unternehmens.

Sind Erfinder auch Unternehmer?

Wichtige Motoren des Fortschritts sind oft neu gegründete, kleine Unternehmen, z.B. als Spin-offs von Universitäten oder wissenschaftlichen  Einrichtungen. Engagierte Erfinder stoßen dort mit ihren Ideen in viel versprechende Marktlücken. Nicht selten übernehmen große Konzerne  später solche erfolgreichen Start-ups und nutzen diese für ihre eigenen Innovationsziele. Investoren verzeichnen nach Angaben des  Bundesverbandes Deutscher Kapitalgesellschaften zurzeit aber deutlich weniger Anträge für Firmengründungen. Dies liegt zwar auch an  dem durch die Wirtschaftskrise zurückhaltenden Finanzierungsumfeld, aber auch an einer ausgeprägten Angst vor dem Scheitern,  insbesondere nach den Erfahrungen der geplatzten Dotcom-Blase. Viele potenzielle Unternehmensgründer tun sich schwer, ohne  Sicherheiten Risikokapital für ihre Ideen zu bekommen. Dies liegt aber nicht nur an der zögernden Haltung der Kapitalgeber. Die Praxis  zeigt, dass Deutschland weiterhin ein Land von Erfindern mit guten Ideen bleibt, aber diese oft schlicht falsche Vorstellungen über eine  mögliche unternehmerische Umsetzung haben. Mangelnde betriebswirtschaftliche Kenntnisse, gepaart mit einer falschen Einschätzung über die Werthaltigkeit der eigenen Erfindung, und eine oft geringe Bereitschaft, sich über Partnerschaften oder Beteiligungen fehlende  Umsetzungskompetenzen zugänglich zu machen, sind charakteristische Merkmale. So verschwinden viele gute Ideen wieder in den  Schubladen schmollender Erfinder.

Richtig entscheiden

Die meisten Menschen verlassen sich bei Entscheidungen nur auf ihre Intuition. Nach einer Studie von Harvard-Professor M.H. Bazerman  hat sich diese Tatsache, trotz zunehmenden Methodenwissens im Management, in den letzten 50 Jahren nicht geändert. So sind auch  weiterhin die sehr teuren, immer mehr gravierenden Fehlentscheidungen bei vielen Unternehmen zu erklären und nicht zuletzt in der  jetzigen Finanzkrise deutlich zu erkennen. Zwar ist es heute in unserer Wissensgesellschaft wie nie zuvor möglich, Informationen und  Fakten für unvoreingenommene und abgesicherte logische Entscheidungen zu nutzen. Doch gerade die Informationsflut sowie zunehmender Zeitdruck und Komplexität veranlassen Manager, eher intuitiv und Fakten vernachlässigend zu handeln. Erfolgreiche Entscheidungen  beruhen auf logischem, nicht emotionalem Denken, sind eher langsamer, dafür aber bewusster, und nutzen detailliertere Informationen.  Hilfreich ist dabei, sich diszipliniert an vereinbarte Entscheidungskriterien zu halten, den Standpunkt eines Außenstehenden einzunehmen,  das Gegenteil einer zunächst gewünschten Entscheidung durchzuspielen, zunächst nichts für wahr zu halten und Vorurteile zu identifizieren,  mehrere Expertenmeinungen hinzuzuziehen und auf Vollständigkeit aller Fakten zu achten. Schließlich nutzt auch Albert Einsteins Rat: „Wir  können Probleme nicht mit der gleichen Denkweise lösen, die diese vorher geschaffen hat“.

Megatrends

Als Megatrends werden langfristige, übergreifende Transformationsprozesse in allen Lebensbereichen bezeichnet. Sie bestimmen die  Märkte der Zukunft und bewirken weltweit unterschiedlich ausgeprägte Umwälzungen in allen gesellschaftlichen Systemen. Zu den jetzt  schon auffälligen Trends gehören z.B. der demographische Wandel, die zunehmende Urbanisierung, ein steigendes  Gesundheitsbewusstsein, zunehmende Mobilität und Flexibilität im Berufs- und Privatleben, steigendes Klimabewusstsein, wachsende  Sicherheitsbedrohungen, Schwerpunktverlagerung der Weltökonomie nach Asien sowie die zunehmende Energieknappheit. Unternehmen  müssen auf die damit verbundenen Implikationen vorbereitet sein, insbesondere auf den einhergehenden Technologiewandel. Die Zukunft  wird nicht in einzelnen Technologien liegen, sondern in deren Überlappung und Zusammenschmelzen. Die klassischen Technologie-Grenzen werden verschwinden und eine interdisziplinäre Zusammenarbeit erfordern. Zu den bestimmenden Zukunftstechnologien werden Nano-, Bio- und Informationstechnologie sowie die Kognitionswissenschaften zählen. Deren Zusammenspiel wird zu intelligenten Werkstoffen führen.  Neuartige Designoptionen im Nanomaßstab werden nicht nur Produkte, sondern auch den Menschen selbst gestaltbar machen. Wir haben  uns auf eine neue Ära der Mensch-Maschine-Interaktionen einzustellen. So wird die Robotik auch im Privat- und Freizeitleben Einzug finden.

Radikales Produktdesign

Design getriebene Innovationen sind oft mit Risiken verbunden, ermöglichen aber dafür bei Erfolg echte Wettbewerbsvorteile. Design und  Anmutung eines Produktes erzeugen Emotionen und sind damit schwerer messbar als technische oder Kosten-Vorteile. Radikale Designer  befolgen existierende Trends nicht, sondern setzen selber neue, wie z.B. Apple mit farbigen transluzenten Computergehäusen. Ob ein  solches Produkt wirklich vom Kunden akzeptiert wird, ist vorher nur schwer abzuschätzen. „Der Markt weiß nicht immer, was er will“, sagt  Apple-Chef Steve Jobs. Echte Innovationen werden demnach den Kunden eher vorgeschlagen, als dass sie Reaktionen auf existierende  Wünsche sind. Nach einer Studie der Harvard Business School und der Scuola Polytecnica di Design in Mailand sind für viele Unternehmen  drei Kategorien als mögliche Vorgehensweisen bei Design-Innovationen typisch: „Markteinführung und Beobachten“, „Beobachten und  Markteinführung“ oder „Abwarten und Reagieren“, wobei erfolgreiche Innovatoren mehr in der Kategorie „Beobachten und Markteinführung“  zu finden sind, d.h. aber auch, dass Design-Innovatoren ihre Kunden besser verstehen und ihre Ideen dementsprechend besser entwickeln,  als dies nur reagierende Unternehmen tun. Interessanterweise haben reagierende Unternehmen auch eine viel größere Anzahl von  Varianten in ihrem Produktportfolio, als solche, die erst einmal Produkte auf dem Markt testen wollen. So verzeichnen Design-Innovatoren  ein ausgewogeneres Produktportfolio mit einhergehenden logistischen Vorteilen.